汽车产业现在投资的人也是比较多的，汽车产业现在是处于一个什么情况呢?汽车产业出现了新的赛道、赛程和赛制，对于谁都是新的问题。

　　国有车企的改革过去两年陡然加速。上汽集团接连“下注”智己汽车和飞凡汽车，东风汽车在体制内孵化成立了岚图汽车。长安与华为、宁德合作推出了阿维塔科技公司。广汽埃安近日发布一系列股权变动信息，计划独立上市，实施员工持股等股权激励方案。

　　混改大幕下，地处重庆的长安汽车格外引起外界关注。从2019年后的业绩看，长安汽车看似进入了一个强周期，验证了主动改革的成效。但是在一个充分竞争的行业，长安汽车是否昙花一现，还是进入到真正可持续发展的道路上来?

　　“其实传统车企很焦虑，即使高层想拼命转型，也因惯性阻力很大，难以开展。但不转不行，因为这是唯一出路。”长安汽车董事长朱华荣说道。

　　三次创业

　　长安的第三次创业是从2017年开始的，第一次创业要追溯到1980年。和当时许多大型国企一样，全厂上万人吃饭的问题都难以解决。在这种背景下，长安汽车启动了第一次创新创业，以1984年第一辆微型货车下线为标志，长安汽车正式进入了整车制造业。

　　2000年，长安汽车开始了第二次创业，这次的方向是进入乘用车市场。2003年，长安汽车开始研发小型轿车奔奔(参数丨图片)，2005年起陆续推出第一代乘用车产品。然而，推出的第一代乘用车几乎全都以失败告终，只有奔奔初期获得了一定的销量规模。

　　朱华荣将2004年称为自己在长安汽车36年职业生涯里最焦虑的一年，“我们2000年提出来合资和自主‘两条腿走路’，开始做自主乘用车研发，先后投放了几款车型都失败了，成本居高不下，质量问题不少，特别焦虑。”

　　第一代乘用车的失败，让长安汽车上下意识到，以微型货车的标准去制造轿车，产品的质量水平差异很大，所有的体系都必须得重新打造。比如微型货车只研究产品的功能，不研究用户的需求，这种工作方法带到乘用车开发制造中，生产出来的产品装配工艺差，又远离用户的实际需要。

　　直到2009年，悦翔、逸动等长安汽车第二代乘用车产品推向市场，长安汽车才在市场上崭露头角，建立起了品牌和口碑，2015、2016年连续两年长安自主品牌乘用车销量超过100万辆。加上合资板块与传统的微车业务，长安汽车整体销量规模达到了305万辆。

　　2017年，长安汽车内部还意识到互联网对传统汽车工业的威胁。当时国内新造车运动的浪潮涌起，来自互联网和科技公司的企业家纷纷加入到造车的行列。

　　在用户调研中长安汽车发现，年轻的用户对智能电动车的定义并不是传统意义上的汽车，而是一个新物种，客户群体面临着选择旧世界产物还是新物种的分化。因此整个汽车行业，包括特斯拉在内，最大的敌人将来自互联网和科技行业。

　　“汽车会不会出现手机从功能机到智能机的变化?如果走到这一步，我们怎么办?我们引以为傲的制造能力，会不会变成别人的代工厂了?”朱华荣说道，“汽车作为高价值的商品，和一般的零售业商品差别很大，无形中筑起了一道墙，让我们有时间去思考、去转型。现在来看，新势力虽然还不能颠覆我们，但一点一点地在侵蚀。”

　　2017年10月，长安汽车启动了第三次创新创业。这次转型将未来的产业重心放在软件和生态上，着眼于提前应对互联网和智能化的冲击，成为智能低碳出行科技公司。

　　长安汽车最开始的设想是转向出行公司，做汽车共享化。2017年共享出行概念大热，长安汽车内部考虑未来的业务重心也许是2B而不是2C。第二次迭代把方向调整到电动化和智能化，提出了北斗天枢和香格里拉计划，但电动化目标相对没有那么激进。

　　第三次迭代是在特斯拉国产化之后，新能源汽车市场发生了很大的变化。长安汽车开始收缩共享出行，把重心调整到传统动力的电气化、纯电动，以及智能化的硬件开发，同时终止了很多过渡技术路线的项目。再后来，长安汽车发现在软件定义汽车时代，掌握全栈式技术将是支撑未来产品竞争力的关键，于是进行了智能化领域新一轮的技术布局。

　　“在这个百年未有之大变局下，尤其这几年，没有人能够保证自己能看清楚，必须快速迭代来适应。”长安汽车战略规划部总经理吴涛说。

　　然而，就算找准了方向，传统汽车公司的转型也并不容易。随着汽车OTA、自动驾驶等技术的发展，越来越多的机械控制的机构要转向电子控制，这让过去以机械见长的工程部门面临巨大挑战。长安汽车智能化研究院常务副总经理贺刚表示：“大型汽车公司通常都是几万人级的规模，产业链还涉及几千家TIER1和TIER2供应商。转型不光是我们转型，我们的合作伙伴也要转型。”

　　销量冠军背后的隐忧

　　“我们也一直在研究长安，它的自主业务、狼性文化在国有企业尤其是央企里面，是非常罕见的。”东风汽车管理层人士王武说道。

　　王武表示，国有车企之中，长安汽车称得上是一个独特的存在。在一汽、东风、上汽、北汽、广汽和长安六大国有集团当中，长安汽车的合资板块是最弱的，它既体现在合资公司数量少，也体现在合资公司利润贡献低。

　　今年前11月，长安自主品牌总销量达163.14万辆，同比增长19.77%。如无意外，长安汽车将成为今年中国自主车企的销量冠军。同时，长安汽车既是唯一一个自主品牌销量超百万辆的国有车企，也是过去几年里唯一自主业务净利润持续为正的大型国有汽车集团，部分年份自主业务的利润贡献超过了合资板块。从合资板块的依存度来说，面向股比放开，长安汽车相对是压力最小的一家国有车企。

　　长安汽车人力资源部总经理江爱群认为，长安自主乘用车之所以能够取得今天的成绩，一方面是长安汽车特殊的诞生背景和企业文化使然，另一方面则是因为没有更多的合资公司可以依仗，只能靠自己的力量，“长安的文化在有些方面体现得淋漓尽致，自强不息，自力更生。”

　　但是，在面向智能电动化赛道的新业务领域，新能源汽车却是长安汽车最大的短板。今年前11月，长安新能源汽车销量为9.35万辆，同比虽然增幅达249%，但其业务体量在整个行业大势中处于相对落后的位置。此外，高端智能电动车已经受到越来越多用户的青睐，而长安汽车的高端智能电动车业务目前还是空白，阿维塔科技的首款车要到2022年下半年开始交付。

　　事实上，在新能源赛道上，不仅仅是长安，国有车企整体均处于落后状态。今年前11月，国内新能源车产销量约为300万辆，同比增长170%。行业预估2022年国内新能源车销量将为500万辆~550万辆。但在今年销量前20车型名单中，只有3款车出自国有车企。

　　朱华荣表示，长安汽车新能源的产品还没有大量投放市场，之前投放的产品更多的是为了应对“双积分”政策，在有限的亏损当中上一定的量。明年长安汽车会推出三个电动车专用平台的产品，经济效益、商业盈利模式会迅速改变，“另外也要看到，电池技术还有一些产业性的问题，比如安全没有彻底解决，高低温效能和使用便利性的问题，以及电池的成本和产业链上贵金属的问题，新能源车应该还有一次电池革命才对。”

　　长安汽车产品策划部总经理叶明信认为，因为资本市场的追捧，一些新造车势力可以不计代价地把一两个产品做好，但企业要持续往下走的时候，要考虑的不是一两个产品最好，而是更多的车型能不能持续成功，这就回到体系力的竞争。“传统企业相比新造车企业包袱可能是重一点，但一旦决定要做，加上供应链、研发体系、制造端等的积淀，理论上来讲如果能转身，不见得比新造车吃亏。”叶明信说。

　　新一轮科技革命推动了汽车产业全面重构，汽车产业也由硬件主导向软件主导快速转型，传统汽车公司的组织架构、供应链关系将被重构。而且，与智能化密切相关的物联网、大数据、云计算、人工智能、区块链等一系列新技术，都不是传统汽车企业的强项。

　　从上汽跳槽到某造车新势力的自动驾驶工程师张林告诉记者，从研发角度来说，组织架构是传统车企转型智能电动化的另一个难点。传统车企的研发部门通常采用金字塔式和矩阵式的组织架构，按照底盘、动力总成、车身等专业模块进行部门划分。自动驾驶部门在传统车企的前身为电子电器部门，电子电器部门更早之前是底盘或者车身部门的一个分支。

　　“过去电子电器的定位是服务于底盘、动总、内饰，一个新建的部门，去跟资历更老的部门提新的方案本身就很难;并且新老部门习惯从自己的角度出发去考虑一系列的问题，不容易妥协。”张林说。

　　朱华荣说，当公司高层确定了创新创业的转型战略以后，他在内部做了三次宣讲，“按理说我讲一次也就够了，为什么要讲三次呢?就是因为当时有不少人对企业转型战略的理解不到位，在内心里总觉得什么‘第三次创业’、‘智能低碳出行’、‘科技公司’，这些都太虚了。”

　　“我们用了两三年来统一思想。战略最大的敌人是惯性，惯性会让我们失去想象力和动力。”朱华荣说，在企业内部，惯性分为两个层面，第一个是成功的惯性，尤其是让产品获得销量成功的工作方法和思维模式。如今汽车的技术、产品、用户、商业模式都发生了革命性的变化，在这种情况下，前几年越成功的企业，越容易掉进惯性陷阱。

　　第二个惯性是指国有企业天然承担着更大的社会责任和义务，不能单纯以追求资本盈利为目标。国有车企不太能够大幅亏损地去转向电动化，所以当企业需要转型时，体制的约束就像是用绳子绑着一辆奔跑着的马车，不能迅速地转弯。“但现在的问题是，如果沿着现有的惯性往前走是一条死路，即便惯性阻力再大，也得把车头调过来。”朱华荣说。

　　激进改革

　　CS75 PLUS上市之后，长安汽车新车型如下饺子一般密集推出，新推出的车型普遍都取得了销量上的成功。

　　今年前11月，长安汽车拥有2款月销量超过2万辆的产品，4款月销量超过1万辆的产品，另有3款月销量超过5000辆的产品，单月总销量持续在10万辆以上，UNI-T等产品进入到了售价更高的合资品牌腹地，UNI系列月销量持续超过1万辆。在某地方国企战略规划部负责人宋明看来，能实现“多点开花”的背后，体现出的是企业做出正确产品决策的流程体系和能力。

　　朱华荣表示，汽车产品由于开发的长周期性，如果一两款车投资失败，就会导致企业业绩在5~6年的产品周期里出现大的波动。要解决这个问题，首先依靠的是组织文化，“同事与同事之间是积极的、向上的、乐观的，公司内部敢于直言进谏，而不是某个领导人权威特别高。”

　　长安汽车内部有句话叫“引导领导去领导”，朱华荣表示，进入领导岗位两三年之后，管理者的专业能力并不一定强于一线专家，因此长安汽车鼓励下属要学会“领导你的领导”，高层要学会听取专业人士的意见和基于数据的报告。江爱群也表示：“所有的决策都是风险决策，企业内部要有纠错机制、不断的PDCA(计划、实施、检查、行动)，才能快速地响应和高效地执行。”

　　2017年起，长安汽车内部实施了一次分配机制的改革，现在看来这次改革对于打破企业转型的惯性阻力、提高产品成功率都起到了很关键的推动作用。

　　贺刚告诉记者，2017年，长安汽车开始实施项目跟投制，量产车的项目都有明确的销量、利润、市占率指标，项目里面的核心人员，除了个别监管部门之外，研发、制造、销售、工艺、品牌、产品策划部等中层以上管理干部，按照自愿原则拿出一定的金额来“投资”这个项目。项目如果达标，投资款不仅能够全额返还，还能获得相应比例的激励;如果项目的净利润超额完成目标，跟投的人还能享受到超额部分的利润分红。“有了跟投机制之后，大家会坐下来把问题解决掉，因为一群人为了一个目标在走。”贺刚说。

　　朱华荣也表示，汽车产业的核心是产品，产品基本决定了公司的发展和未来，抓住这个核心靠的是员工，项目跟投制真正把员工的利益和产品项目的成功捆绑在一起，“过去做产品开发，决策是自上而下的。现在很简单，如果这个项目大家都不跟投，也不用领导决策了，这个项目就自然终止。大家都跟投则说明看好，保障了项目成功率。”

　　为了应对智能化和向科技公司转型，长安汽车组织构架进行了调整，可以简要归纳为小总部、事业群、共享平台和孵化创新。事业群是指长安内部有若干个事业部，事业部的核心职责主要是用户研究、品牌宣传和产品营销，共享平台是指整个集团凡是能够共享的资源都必须全部统合起来并充分共享，包括人力资源、制造资源、研发资源等等。这些举措涉及一系列管理关系的变化以及权力的再分配。

　　此外，长安汽车通过成立新的子公司的做法，重新构建了和传统研究院完全不同的管理机制和激励手段。“在本轮产业重构中，不仅汽车人才的结构发生了变化，而且人才的需求和心理也随之发生了变化，比如软件工程师和硬件工程师的个人追求是有差异的。因此，我们决定成立若干个创新孵化中心来满足不同人才的不同需求。”朱华荣说。

　　长安新能源公司已经完成A轮融资28亿元，B轮计划融资50个亿，顺利的话将会在今年底完成。阿维塔科技的融资也于近期完成，长安汽车的持股比例由95.38%稀释到39.02%。针对长安汽车股权比例稀释过快的问题，阿维塔科技董事长兼CEO谭本宏表示，阿维塔科技是长安汽车孵化的一个独立创业项目，其目标是实现更加市场化与更灵活的运作。

　　长安汽车资本运营部总经理刘清红表示，近几年控股股东对长安汽车的市场化运作非常支持，所以在混合所有制改革、通过融资激活体制机制等方面，国有企业中长安汽车是走得比较靠前的。

　　从某国有车企跳槽到蔚来汽车的李斯看来，国有车企除了分配的问题，还包括容错、内部资源的协调、跨部门跨公司的协作等。截至目前，上汽、广汽、北汽和长安均在体制外孵化一个新的智能电动车项目，借此尝试机制、体制、人才激励方式更多的创新，和外部资本与资源更充分地对接。

　　“机制是根本，机制活人才活。在法规和国资管理体制内，机制可以灵活多样。国企里面员工持股很难做到，但你孵化出来就可以去探索。从这个角度看，上汽智己、长安阿维塔都是有战略意义的，它们解决的不仅仅是机制的问题，还有资源的问题。包括华为、宁德时代的资源还有资金，如果是母体，这些公司很难进来。”李斯说道。

　　今年3月，朱华荣在出差途中听完了小米公司宣布造车的发布会，他当时即意识到以软件、新能源、智能化为特征的新赛道已全面开启，百年汽车工业的竞争格局正被打破，传统汽车企业、造车新势力和ICT企业造车大军同台竞技，未来汽车公司将会和互联网深度融合。

　　“汽车产业出现了新的赛道、赛程和赛制，对于谁都是新的问题。这是一个大浪淘沙的过程，传统车企会被淘汰一些，新势力也会迅速地淘汰一些，ICT企业不会都成功。我觉得三股势力各有优劣，相互渗透，谁的学习能力强，谁就能胜出，谁轻视谁都不会成功。”朱华荣说。

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