第二,我个人也到过尼泊尔珠峰5200米的地方,去看附近村庄的基站。我说过“我若贪生怕死,何来让你们英勇冲锋?”如果我们是一个资本至上的公司,我们不会有这个行为。华为过去30年,为世界偏远和贫困地区的进步做出了努力,甚至有些人献出了生命,我们不要忘记他们,不要忘记华为为人类社会做出了贡献,更不要用猜疑来诠释事实。
《华尔街日报》Josh Chin:两个问题,您现在脑子里想的未来作为公司CEO的接班人是谁?第二,在华为文化的打造上,您发挥了什么样的角色?华为的文化是以进攻性,高要求著称,大家也经常概括成狼性的文化,在文化塑造上您做了哪些事情?为什么文化如此重要?
任正非:华为公司存在的唯一理由,就是为客户服务,权力是为了推动共同价值观的动力和润滑剂,谁来接班,谁就有权力去推动价值观,起到动力和润滑剂的作用。如果权力不受约束,就会阻碍和破坏这个价值观。我们的治理章程是力图实现分权、共进、制衡,使权力闭合循环,以及在循环中科学更替。
公司的命运不能系于个人。否则个人遇到安危,公司就不运行了?面向未来不确定的生存与发展环境,我们唯有坚持集体领导,才能不断战胜困难,取得持续的胜利。集体领导机制的生命力与延续性,是通过有序的换班机制来保障的。所以,今年我们已经完成了170个国家、96768名持股员工的选举,这要形成新一届的权力机构。通过制度交接班,才能确保公司“以客户为中心、为客户创造价值”的共同价值得到切实的守护与长久的传承。
我们分成了几层治理机构,每层治理机构责任聚焦明确,又分权制衡,避免权力过于集中或者因不受约束而被滥用。比如,建立核心精英群体,是由退出董事会、监事会的高层领袖组成,维护公司长远利益,掌握治理领袖的选拔,这个设计吸取了欧洲著名管理学家马利克的观点,也吸收了欧洲和世界各国重要百年公司的治理经验。董事会的选拔是“任人为贤”,资历不重要,他们的责任是多种粮食,改变土壤肥力,带领公司前进。监事会“任人为忠”,对董事和高管的勤勉履责予以监督。所以,权力在闭合中循环,在循环中科学更替。
现在轮值董事长有3位,每个人当值6个月,在当值期间是最高领袖,最高领袖是置于法下,这个“法”就是治理章程;也置于集体民主中的。比如,当值轮值董事长可以提议,3位轮值董事长商议以后,是否能将提议上常务董事会讨论;7个人组成的常务董事会通过表决,也只能形成提案,交给董事会表决;董事会多数表决通过,才能成为文件。董事长代表了持股员工代表大会,对常务董事会进行规则管理,常务董事会和董事会的运行必须遵循治理章程的规则。监事会是对董事行为进行监督。所以,谁是接班人,不知道,在循环更替中自然会产生,而不是我制定的。
《CNBC》Arjun Kharpal:想知道您对2019年的业务展望,我们看到华为的一些竞争对手,包括像爱立信,他们的日子很难过,这会不会帮助华为进一步去发展业务的多元化?2019年收入的目标现在有没有数字了?
任正非:2019年,我们可能会碰到国际环境的很多挫折,所以刚才我说我们的增长不会超过20%,估计在1250亿美金左右。我们也不会乘人之危去抢占爱立信、诺基亚它们的市场。而且现在整个环境对它们是有利的,因为有些国家限制我们不能进去,没有限制它们,它们的机会就比我们更多一些。
《华尔街日报》Josh Chin:您之前提到特朗普总统,还提到了美国的投资环境,想听听您的观点。您是不是觉得,中国应该进一步地向美国市场开放?如果是的话,对于中国的科技企业会有怎样的影响?
任正非:我一贯支持开放政策,但是我没有决定权。
我可以讲个故事给你们听。2003年,思科与我们有一场旷世纪的官司,当年华为还是“毛毛虫”。我们遭遇了这么巨大的泰山压顶的官司,那时候我的精神压力极大,主要是没经验。但是,我从来不会去煽动民族情绪和民粹主义来抵制思科,从而解决我们的官司问题。几年以后,钱伯斯与我在机场会谈,他非常清晰知道我们对思科的态度。因为我们知道,中国这个国家唯有开放、唯有改革才能有希望,不能为了华为一家公司,中国不开放。
又比如,美国突然不采购华为手机这种大事件出现时,中国有些民众提出要抵制苹果手机。我们的态度是不能为了我们一家公司牺牲了国家利益,牺牲了国家的开放改革政策。当我们近期在西方受到很严厉的挫折,我们还是支持我们国家继续走向更加开放。因此,我认为,中国只有更加开放,更加改革,才会形成一个更加繁荣的中国。
非常感谢大家花这么长时间来听我唠叨,我的讲话不尽科学,也不尽完善,通过一个断面,我们之间有了简单的了解。相信我们将来还会有机会再见面,我们可以对一些少量问题深入交流。今天的题目是非常广泛的,广泛是有利于我回答,我就怕你们对一个问题盘根究底问到底。我们今天认识了,将来有机会坐在一起喝咖啡,有时候也可以说一些随便的话,但是不要把随便话都当成新闻话,那么我们会更多推心置腹。我衷心感谢大家今天的光临,谢谢。
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